gouvernance
Renforcer la performance et l’efficience
Les structures de direction agissent entre un avenir difficilement prévisible et des contraintes budgétaires fortes. Diriger est un exercice délicat, risqué, très impliquant : garder la confiance, jouer collectif, être solidaires sont des comportements parfois difficiles à respecter. Les structures de gouvernance arbitrent entre les moyens nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie et le respect des engagements courts termes.
Les thèmes clés de toutes structures de gouvernance sont :
• La composition et la taille des comités exécutifs
• La sélection et la préparation des dirigeants
• La représentativité et la diversité
• Le management des parties prenantes y compris les actionnaires
• La gestion des transformations et la prise en compte des femmes et des hommes
• Le style de leadership
Ref : Les CoDir du 3e millénaire – De la gouvernance solitaire au leadership collectif
Hervé Saint-Aubert co-auteur, Ed Pearson, 2012
EFFICACITE DE L’ORGANISATION
Concilier acteurs et organisation
Une mauvaise compréhension des principes d’une organisation par les acteurs crée des frictions, des oppositions, de la lenteur dans les processus de décisions et de résolution de problèmes… .
Les comportements des acteurs et du management sont clés au sein d’organisation de type matriciel, holistique, 2.0. Les comportements, les croyances, les réactions émotionnelles agissent pour fluidifier les relations et impactent la complexité. Développer son leadership aujourd’hui, c’est comprendre les modèles adaptatifs. C’est savoir agir dans des sphères d’influence large, connecter avec ses interlocuteurs et développer ses talents de négociateur.
L’efficacité d’une organisation, c’est une gouvernance qui a bien compris son rôle et son positionnement dans les processus de décision et de responsabilisation.
TRANSFORMATION DIGITALE
Valoriser le travail collaboratif
Les fonctionnements en silo même au sein d’organisations matricielles, les attitudes de protection liées à l’exigence et à la pression, les objectifs et les évaluations individuelles, la structuration des reporting et des indicateurs poussent les acteurs à faiblement collaborer. Favoriser et valoriser le travail collaboratif et l’agilité sont des clés de transformation des entreprises avec un impact direct sur les résultats financiers.
Les aspirations des milleniums, familiers des fonctionnements en réseau, du partage spontané de l’information sont un vecteur fondamental du développement du collaboratif. Cette évolution oblige les hiérarchies et les directions d’entreprise à se remettent en cause. L’entreprise 2.0 existe déjà. Tous n’en sont pas conscients. De nouveaux modèles apparaissent pour répondre à une complexité croissante. Les entreprises doivent anticiper au risque de perdre des parts de marché.
CHANGEMENT
Identifier et accompagner
Les choix de changement et de transformation sont souvent issus de décisions top down. Bien souvent l’accompagnement sur le plan organisationnel et humain est considéré comme un coût dont le retour sur investissement est difficilement mesurable.
Les études et analyses démontrent pourtant que :
1 / Un accompagnement efficace réduit les périodes d’incertitude et accélére la montée en compétence de l’organisation
2 / Plus cette période est courte, plus l’impact sur le business est positif : les transformations focalisent les énergies en interne au détriment des clients
3 / Une baisse globale de 15 % de la motivation génère une baisse de 1 % de la marge brute
Les coûts cachés générés par les périodes d’incertitude se retrouvent, in fine, dans les comptes financiers.